讀《中層領導力》有感（精選23篇）
品味完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，需要回過頭來寫一寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編整理的讀《中層領導力》有感，希望對大家有所幫助。
讀《中層領導力》有感 1
初讀《中層領導力》，便被書中“中層不是上級的‘傳聲筒’，也不是下屬的‘監工頭’，而是組織的‘橋梁石’”這一觀點擊中。作為部門主管，我曾長期陷入“上級施壓、下屬抱怨”的夾心困境，直到這本書為我解開了心結。
書中提出“向上管理、向下賦能”的核心法則讓我茅塞頓開。此前面對上級布置的緊急任務，我只會生硬傳達給團隊，導致下屬抵觸情緒嚴重。借鑒書中方法，我先與上級溝通任務的核心目標和彈性空間，再結合團隊成員特長分配工作，還主動承擔了最復雜的統籌環節。上周推行新的項目流程時，我提前組織團隊討論可能遇到的問題，收集意見后向上反饋優化方案，最終任務完成效率提升40%，下屬的積極性也顯著提高。
書中“中層的'價值在于解決問題，而非傳遞問題”的理念更讓我警醒。過去遇到跨部門協作難題，我總習慣上交矛盾，如今我學會主動牽頭溝通，建立共享進度表，將“等靠要”變為“主動辦”。這本書讓我明白，優秀的中層管理者，既要能承接上級戰略，又要能激活下屬潛力，唯有如此，才能讓組織的“橋梁”穩固暢通。
讀《中層領導力》有感 2
重讀《中層領導力》，對“賦能比管控更有效”的認知愈發深刻。書中講述的“放羊式管理”案例，讓我反思自己過去“事必躬親”的管理模式——既讓自己疲于奔命，又讓下屬失去成長機會。
書中提到“授權不是放任，而是明確目標后的信任”。我將部門的數據分析模塊交給剛入職一年的小李，起初他屢屢出錯，我險些收回權限。但想起書中“允許試錯是成長的必經之路”的.提醒，我改變了策略：先和小李一起梳理工作流程，明確數據校驗的關鍵節點，再每周抽出半小時幫他復盤問題。三個月后，小李不僅能獨立完成分析報告，還提出了優化數據采集的新方法，為部門節省了大量時間。
書中“認可比批評更能激發動力”的觀點也讓我受益匪淺。過去我習慣指出下屬工作中的不足，卻很少肯定成績。現在每次團隊會議，我都會先表揚具體貢獻，再提出改進建議。上周績效溝通時，老員工老張說：“領導的肯定讓我覺得自己的努力沒白費，更愿意挑戰難題了。”這讓我真切體會到，中層領導力的核心不是掌控力，而是通過賦能讓團隊變得更強大，這才是不可替代的競爭力。
讀《中層領導力》有感 3
《中層領導力》中“執行不力，根源在目標共識缺失”的論斷，精準點出了很多團隊的通病。回顧去年部門負責的客戶拓展項目，正是因為目標不清晰，導致團隊成員各自為戰，最終成果慘淡，這與書中的案例如出一轍。
書中提出“SMART目標制定法”讓我學會了如何讓目標落地。今年啟動新產品推廣項目時，我不再簡單下達“提升銷量”的指令，而是和團隊一起拆解目標：“三個月內，重點城市鋪貨率達80%，線上轉化率提升15%，客戶投訴率低于3%”，每個目標都明確了責任人、時間節點和考核標準。為了強化共識，我還制作了目標看板，實時更新進度，讓每個人都清楚自己的工作與整體目標的.關聯。
書中“定期復盤比埋頭執行更重要”的方法也發揮了關鍵作用。我們每周召開短會復盤進度，遇到鋪貨受阻的問題時，大家共同分析原因，最終制定了“先試點再推廣”的策略。項目結束時，不僅超額完成目標，團隊還總結出一套可復制的推廣經驗。這本書讓我明白，中層管理者的重要職責，就是將模糊的戰略轉化為清晰的目標，通過共識凝聚力量，讓執行不再打折。
讀《中層領導力》有感 4
《中層領導力》用大量案例證明，中層管理者的溝通、共情等“軟實力”，比專業能力更能影響團隊凝聚力。這一點，在我管理團隊的過程中得到了充分印證。
書中“溝通的本質是換位思考”的觀點，讓我改變了與下屬的溝通方式。此前下屬小王因家庭原因頻繁請假，我多次批評后，他的工作狀態愈發低迷。借鑒書中“先關心人，再談工作”的`方法，我主動找小王談心，了解到他母親生病需要照顧。我們共同調整了工作安排，允許他彈性辦公，小王深受感動，不僅提前完成了積壓的工作，還主動承擔了額外的任務。
書中強調的“營造心理安全的團隊氛圍”也讓我收獲頗豐。過去團隊會議上，很少有人提出反對意見，我誤以為是共識達成，實則是大家怕被批評。現在我每次開會都會先強調“所有意見都值得尊重”，遇到不同觀點時，還會帶頭肯定提出者的思考。漸漸地，團隊成員敢于發表想法，上個月的方案優化中，就有3個關鍵改進點來自基層員工的建議。這本書讓我深刻認識到，中層管理者的軟實力，是讓團隊成員產生歸屬感的關鍵，而凝聚力，正是團隊戰斗力的源泉。
讀《中層領導力》有感 5
《中層領導力》最讓我警醒的，是“中層不成長，團隊就停滯”的論斷。作為從業五年的中層，我曾陷入“經驗主義”的舒適區，直到書中的'“管理者成長曲線”讓我意識到，不主動迭代就會被淘汰。
書中提出“中層要成為‘T型人才’，既要有專業深度，又要有管理廣度”。我過去深耕技術領域，對財務、營銷知識一知半解，導致跨部門協作時經常碰壁。按照書中的建議，我利用業余時間學習財務管理課程，還主動參與營銷部門的會議。當我能從成本控制、市場需求等角度提出建議時，跨部門溝通變得順暢許多，上個月聯合推進的技術升級項目，因各環節銜接高效，提前兩周落地。
書中“向下屬學習也是成長的重要途徑”的觀點更讓我突破了認知。部門新來的95后員工擅長新媒體運營，我主動向他請教短視頻制作技巧，不僅學會了新技能，還讓他感受到被重視。他主動提出用短視頻推廣部門成果，讓團隊影響力顯著提升。這本書讓我明白，中層管理者的成長，不是單向的向下輸出，而是保持空杯心態，在自我提升與向他人學習中不斷進化，才能帶領團隊跟上發展步伐。
讀《中層領導力》有感 6
讀《中層領導力》時，“反饋是管理者最廉價也最有效的激勵工具”這句話，讓我重新審視自己的管理行為。過去我要么忽視反饋，要么只做負面反饋，直到書中的案例讓我看到正向反饋的強大力量。
書中提出“具體的贊美比籠統的表揚更有效”。此前我常說“大家做得不錯”，下屬反應平淡。借鑒書中方法，我開始針對性反饋：“小張，你這次整理的報告中，用圖表呈現數據的方式很清晰，讓領導一眼就抓住重點，值得大家學習”。這樣的贊美讓下屬明確了努力方向，越來越多的人開始在報告中運用可視化表達。
書中“建設性反饋的.四步法則”也讓我學會了如何傳遞改進意見。過去指出問題時，我常說“這里做得不好，重新做”，引發下屬抵觸。現在我會先肯定成績：“這個方案的思路很新穎”，再說明問題：“如果能補充客戶調研數據會更有說服力”，接著給出建議：“我這里有份同類調研報告可以參考”，最后表達信任：“相信你調整后會更出色”。這種方式讓下屬更易接受，方案修改效率也大幅提升。這本書讓我明白，中層管理者的反饋藝術，直接決定團隊的成長速度，有效的正向反饋，能讓團隊潛力得到最大釋放。
讀《中層領導力》有感 7
《中層領導力》中關于沖突管理的章節，堪稱中層管理者的“避坑指南”。我曾因處理團隊沖突不當，導致核心員工離職，書中的理念讓我學會了如何將沖突轉化為團隊進步的契機。
書中“沖突不是洪水猛獸，而是問題暴露的.信號”的觀點，改變了我對沖突的認知。此前技術組和設計組因項目風格產生激烈爭執，我試圖強行調和，卻讓雙方矛盾加劇。按照書中“聚焦問題，而非立場”的方法，我組織兩組人員召開會議，讓大家拋開“技術優先”或“設計優先”的立場，共同聚焦“如何讓產品既實用又美觀”的核心目標。最終雙方達成共識，技術組優化交互邏輯，設計組調整視覺方案，合作產出的產品獲得客戶高度認可。
書中“處理跨部門沖突，要找到共同利益點”的策略也讓我受益匪淺。過去與供應鏈部門協作時，常因交貨時間產生矛盾。我不再糾結于“必須按時交貨”的要求，而是與對方分析“延遲交貨會導致客戶流失，影響雙方績效”的共同利益，最終建立了提前溝通機制，交貨延誤率下降了60%。這本書讓我明白，優秀的中層管理者，不是“和事佬”，而是能透過沖突看到本質，引導各方找到共贏方案的“解局人”。
讀《中層領導力》有感 8
《中層領導力》反復強調“中層管理者必須跳出部門視角，樹立全局觀”，這一觀點徹底改變了我對部門管理的認知。過去我只關注本部門業績，卻忽視了與其他部門的協同，導致組織整體效率受損。
書中講述的“部門墻”案例讓我感同身受。去年公司推行數字化轉型，我為了保證本部門業績，拒絕了信息部提出的系統對接要求，導致其他部門數據無法共享，整體轉型進度滯后。反思書中“部門利益服從組織利益”的理念，我主動與信息部溝通，配合完成系統對接。雖然前期占用了部分工作時間，但后續數據互通讓部門工作效率提升了30%，還為公司節省了重復統計的成本。
書中“中層要成為上級戰略的‘翻譯官’”的觀點也讓我收獲良多。過去傳達公司戰略時，我只會照本宣科，下屬難以理解其與自身工作的關聯。現在我會結合部門實際，將戰略拆解為具體的工作目標，比如把“提升客戶滿意度”轉化為“客戶響應時間縮短至2小時，問題解決率達95%”。下屬明確了工作方向，執行力也顯著增強。這本書讓我深刻認識到，中層管理者的`全局觀，直接影響組織戰略的落地效果，只有打破部門壁壘，才能真正實現承上啟下的核心價值。
讀《中層領導力》有感 9
讀《中層領導力》中“打造學習型團隊”的章節時，我不禁想起自己團隊“老員工固化、新員工迷茫”的現狀。書中提出的.“中層是團隊學習的推動者”，為我指明了破解之道。
書中“建立內部知識共享機制”的方法讓我率先實踐。我在部門內推行“每周分享會”，讓老員工分享工作經驗，新員工分享前沿理念。技術骨干老王起初不愿分享，擔心“教會徒弟餓死師傅”。我借鑒書中“將分享納入績效激勵”的策略，明確分享成果與晉升、獎金掛鉤，還讓老王擔任“導師”，負責新員工培養。老王的積極性被調動起來，他整理的《項目避坑手冊》成為部門核心資料，新員工成長速度也提升了50%。
書中“讓團隊在解決問題中學習”的理念更讓我突破了傳統培訓模式。過去我常組織外部培訓，但效果不佳。現在遇到項目難題時，我會組織團隊進行“頭腦風暴”，共同分析原因、制定方案。上個月處理客戶投訴危機時，大家從溝通技巧、產品優化等多個角度提出解決方案，不僅成功挽回客戶，還總結出一套客戶關系維護方法。這本書讓我明白，中層管理者的長遠職責，不是培養“螺絲釘”式的員工，而是打造能持續學習、自我進化的團隊，這才是團隊長久發展的核心動力。
讀《中層領導力》有感 10
《中層領導力》的核心觀點“領導力不是職位賦予的權力，而是贏得的'影響力”，徹底顛覆了我對領導力的認知。作為部門主管，我曾依賴職位權力管理團隊，卻發現下屬只是被動執行，直到書中的案例讓我學會用影響力凝聚人心。
書中提出“影響力來自三個維度：專業能力、信任度、同理心”。過去我憑借多年的專業經驗發號施令，卻忽視了信任的建立。有次推進新的工作流程時，下屬紛紛抵觸，我才意識到問題所在。此后遇到難題，我不再直接下達指令，而是主動分享自己的思路和經驗，邀請大家提出改進意見。當大家看到我愿意傾聽、敢于承認不足時，信任感逐漸建立，后續推行流程優化時，參與度大幅提升。
書中“以身作則是最好的影響力”的理念更讓我深受觸動。過去我要求下屬加班完成任務，自己卻按時下班。現在遇到緊急項目，我會帶頭加班，還主動為下屬準備夜宵。有次我發燒仍堅持在崗，下屬們主動分擔工作，提前完成了任務。這件事讓我明白，中層管理者的一言一行都在影響團隊，只有自己率先垂范，才能贏得下屬的認可和追隨。這本書讓我最終領悟，真正的領導力，不是靠權力施壓，而是用專業、信任和同理心贏得的影響力，這種力量才能讓團隊真正凝聚，行穩致遠。
讀《中層領導力》有感 11
讀了這本書，感受頗深。書中說到中層有三類：一流的中層，將自己當作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔起公司的重任；二流的中層，將自己當作夾心餅，被動地完成任務；三流的中層，處處埋怨，只會發牢騷，最終一事無成。
作為一名中層，我也有同感。我認為對于一個公司來說，中層干部是處于承上啟下位置的一個重要環節，對上，是上級領導工作的重要參謀、助手和工作任務、工作指令的主要的執行者；對下來說是公司領導的代言者，是工作任務和工作指令完成情況的督導者和檢查者；對中間來說，是橫向溝通的實施者，一個公司中最難的不是垂直的管理，而是橫向的.溝通協調。要做到這三個方面，就要調整好自身的心態和對自身的定位。
對于這種心態影響最大的首先是思維定勢造成的，工作中管理上放松和降低了對自己的要求。只是能夠按部就班地完成領導交給的工作，但是創新探索顯然不夠，充其量不過是想分內事的二流中層；其次是心態調整沒有得到較好的梳理和引導。很長時間沒能搞明白一些道理，比如，沒有人能夠原地踏步，將已有的優勢固守一輩子，今天優秀，并不意味著明天還優秀，優勢只有在不斷超越中才能保護。所以，工作中固步自封多一點，對不同意見批評指責多一點，有時還不顧整體的環境和氛圍而彰顯自己的個性和技能，這些都容易損害形象，傷害感情；再者，沒有使自己的心態調整到位，勇于將已有的優勢歸零，反而放任自己。書中提到“如何才能超越你的優勢？”，將自己歸零，將心態歸零，一切從零開始，只有具備這種“歸零心態”的人，才能不斷地超越，不斷進步。如果認識不到這一點，心態調整是不可能到位的。因此，調整好自身的心態和對自身的定位是做好中層工作的前提。
這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3——4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
讀《中層領導力》有感 12
本人在近期認真研讀了《中層領導的處事方略與說話技巧》這本書，通過讀書學習，進一步厘清作為單位中層人員應該如何更好的發揮上傳下達作用，怎樣提高自身的處事能力和說話水平，感觸良多，受益匪淺。
培養良好的處事法、規范執法、文明執法，就必須增強依法行政的意識，弘揚法治精神，牢固樹立“行政權力來自法律，行政執法應當遵守法律，行政違法必須承擔責任”的觀念，做到忠于法律、忠于職守。要按照 “三個服務”的要求，圍繞交通運輸發展的中心任務，端正執法理念、規范執法行為、創新執法手段，切實維護好交通運輸市場秩序，保障人民群眾的合法權益。為此，局法規科一方面加強自身法律法規知識的`學習，另一方面通過經常性的學習教育、落實執法責任制、完善執法考核機制，不斷提高法制意識。
一、全面履行行業管理職能，提升執法效能是做好交通行政執法的關鍵。今年，我們將在全市交通運輸執法人員中開展“執法效能提升年”主題活動。圍繞“服務提質、效率提速、能力提升”目標，加強執法宗旨教育，強化執法能力建設，創新執法監管手段，加大執法監督力度，為全面履行行業管理職能提供支撐。重點是通過法律法規培訓、崗位練兵比武提升執法能力；通過簡化程序、公開運行、規范自由裁量提高服務質量；通過綜合執法改革，優化執法資源，有效降低多頭執法、重復執法等問題，提高執法效能。
二、加強執法監督，規范具體執法行為是做好交通行政執法的保證。有著235名執法人員的交通執法隊伍是面對人民群眾的重要窗口，直接代表了交通運輸行業形象，也很大程度上影響到交通運輸部門的年度考核測評。
讀《中層領導力》有感 13
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。中層領導力讀后感
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的'魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《中層領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
讀《中層領導力》有感 14
如果非要給領導力下一個定義的話，我會把它描述成：一種有關前瞻與計劃、溝通與協商、真誠與均衡的藝術。領導力是一種在職場上的影響力，能否有效的影響上司、維護同事關系、凝聚團隊，都需要領導力。
在這個社會中，無論我們是否身居領導者的位置，都應該或多或少地具備一些領導者的能力。這是因為，有了領導力，做事才能從宏觀大局上去考慮，不至于在工作中偏離了目標和方向；有了領導力，才能跳出一個人、一件事的局面，用一種整體化的思路來考慮我們所處的世界；有了領導力，才能在關注自我需求之外，更多地把目光投向我們身邊的人，關注他們的感受。
領導力決定了一個人的成效水平。鍋里的水總漫不過蓋子，領導力其實就是這個蓋子，它決定了一個人的工作能力。一個人的'領導力越低，他能發揮的潛力也就越小；領導力越高，可以發揮的潛力也就越大。舉個例子來說，假如一個人的領導力是“8”，那么他的工作能力不會超過“7”；如果他的領導力是“4”，那么他的工作能力不可能超過“3”。所以，領導力，往往決定了領導者工作能力的//也決定了領導者對組織和機構的影響力。
這就是“蓋子”法則。我常常和一些人講起這個法則，因為我覺得這會幫助人們更加深入地理解領導力的重要價值。從這個法則中，我們可以感受到領導力對我們生活中很多方面的影響。
影響一個人升遷與否，其實不在于工作能力，而在于由人格魅力等組成的領導力。
讀《中層領導力》有感 15
讀完這本書的最大感受是，不管你是不是領導，都應該讀一讀這一本書!所謂“領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是每個人都需要考慮的問題。
有人戲稱說，世界上最難的兩件事就是把你的錢放到我的口袋，把我的思想放入你的腦袋。前一種人是老板，后一種人是老師，兩件事同時做到的是老婆。能把自己的思想放到別人的腦袋里，其實就是一種領導。作為教師，需要把自己的思想傳播給學生，作為教育行業的領導者，還需要把自己的思想傳遞給同事。作為一名普通人，其實也需要讓自己的想法去影響他人，你能影響到的地方便是你可以達到的地方。衡量領導力的最佳標準就是影響力。
拿破侖曾說，你無法改變自己的起點，但你能改變前進方向。你有何打算并不重要，重要的是現在的行動。作為一名中層干部，首先要能出色地領導自己，即管理好自己，包括：控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。其實這是每個人都需要掌握的`能力，只有管理好自己的人才能贏得別人的尊重。一個人，如果無法領導自己，那別人不會服從他的領導;如果無法領導自己，也不會贏得他人的尊重;如果無法領導自己，他人也將不愿與之合作。
領導自己，需要一定的方法。你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。
自我管理大致相當于自律，但是想要突破管理層，你必須還要有創新思維。自我發展和不斷提升自身的能力，是領導者與其追隨者最本質的區別。不管在什么行業，每個人只要了解自己的工作內容并出色完成，那便有可能成為行業內的翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發展成為領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作。以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。職位能給你提供創造影響力的機會，但是職位無法塑造領導者。反過來，領導者可以塑造職位。優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。
對于中層干部來說，影響力包括向上的影響，也包括向下的影響。影響上司最佳的方式是為上司增值。對于上司來說，他更希望你能針對出現的問題提出科學合理的方案，這就是為上司減負，而不是什么事情都等待上司做指示，讓上司來考慮怎么做。如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔。對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。
影響下屬的最佳方式是挖掘潛力，讓一起做事的同事在工作過程中找到成就感與獲得感。決策可以靠經驗、靠助手、靠智慧;執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。當然，除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。
不經歷風雨，怎能見彩虹?領導力的提升是日積月累的結果，決不會一蹴而就。“人生成功的秘訣就是時刻做好準備，等待時機到來。”無論一個人的目標是什么，只要他能夠做到嚴于律己、堅持不懈，就一定能為實現目標做好準備。前重量級拳王喬·弗雷澤曾經說過：“你可以制訂出一份拳擊計劃或者人生規劃。可當比賽開始的時候，你就只能依仗自己的反應能力了。你所有的付出都會在賽場上得到體現。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑，那在拳擊場里明亮的燈光下，你就要付出慘痛的代價。”
讀《中層領導力》有感 16
這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，
剛剛看到35頁，就被里面的內容深深吸引，越想往下看。其中想跟講師姐妹們分享這幾段內容哦。
P019原文：無論領導者個人能力有多強，也不可能在所有領域都出類拔萃。那么，應該如何彌補自己的不足呢？這個問題其實比你想象的簡單。方法就是：第一，接受別人的幫助；第二，交給擅長的人去做。上司要做的就是創造條件，發掘有用人才，讓他們為你代勞。這樣上司的業績自然就節節攀升了。
感想分享：其實說實話，作為上司都會想我應該比自己組員的實力、能力各方面都是優于他們的，但是真的遇到超出自己能力范圍的工作時，大部分人都會竭盡掩蓋自己的無能。但是通過這句話，讓我明白了勇敢得承認自己的不足，接受下屬的幫助，鼓舞組員共同解決問題，并把工作交給擅長的員工才是讓員工能自覺發揮能力，能讓業績更加升高的最佳的捷徑，而且能獲得組員尊重的方法。希望更多的上司通過這段話，明白這個道理，并應用在實際工作當中去。
P035原文：杰弗瑞。菲佛教授說過：“最好的領導者雖然負責指導工作和帶領團隊，但下屬們卻意識不到他的存在。”他們非常清楚地知道什么時候應該介入下屬的工作，什么時候應該袖手旁觀，懂得維持兩者之間的`平衡。為了確保適時進退，上司在介入下屬工作之前，應該首先問自己：“他們需要我插手嗎？”
感想分享：包括我在內，都會這么想：作為領導者應該讓員工們意識到我的存在，因為只有我在，工作才能正常地運轉，這樣才能證明出作為上司我的能力，我在這工作才能圓滿完成，還是對員工處理這件事情不夠完美，還是我要親自帶領。往往這些過于多的擔憂使得我不能放下瑣屑的工作，不能把精力集中在更為宏觀的事物上。通過這句話，我明白了，在我要干涉下屬工作之前，真的先問問自己，他們真的需要我的幫助嗎？如果我不插手這個工作真的不能完成了嗎？如果我不插手時，出現了問題我有辦法可以去幫下屬彌補過失嗎？如果可以，當然我要全力支持下屬，不干涉下屬工作。
這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
讀《中層領導力》有感 17
11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內容已經記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。
作為中層領導者的我，書中介紹的7個誤區，我深刻的感覺到這些誤區是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養、人格魅力。最底層職務影響力，是因為你的職務而產生的領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關系，現實中很多領導都是處于這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發揮，在成為領導之前學習怎樣領導。
向上領導---為上司減負，為領導減負就是為自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕松很多，但是現實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。
向上領導---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領導的“第一個出手相助的人”。
橫向領導---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成為朋友在現實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的'，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業余生活的共同點，學會傾聽，真正做到成為朋友。
向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的向下領導才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養每個團隊成員，中層員工是每個企業的中流砥柱，培養下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費大量時間去培養下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之后工作中需要去學習和努力的方向。
向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。
讀《中層領導力》有感 18
平常大家也會說有個領導很厲害，他（她）帶的團隊氛圍也好、業績也罷，每一樣都很好，但是有些領導卻只能讓人說呵呵了，領導力到底是什么？看不到摸不著，但是在工作中確實無所不在。有人說是人格魅力，也有人說是專業能力，也有人說是眼光獨到，能掐會算，看了很多書與培訓，聽過很多課，不是雞湯，就是空洞的大理論。
其實領導力在任何地方都存在，即便是學生時代，也有班長的存在，這《中層領導力》這本書中的一些內容也是非常基礎的，適合希望領導力學習入門者來看的。通過這本書，也了解了蠻多信息以及提升領導力的方法。
大部分職業經理人大多困于中層，職務即便是經理、總監，卻有人總是抱怨毫無實權。中層領導者面臨的首要問題是理清楚自己的定位，其次在限制中發揮領導力，才是面對壓力挑戰的制勝法寶。
中層領導者負責某一區域或者某一方面的管理職責，權責的界限是否清晰，決定著中層管理者面對的壓力多少、大小問題，如果是和一位授權的上級一起工作，肩負則責任越大，收獲也越多，反之，則會感到非常壓抑與難受，因為自己的任何行為都是被限制的。當然能力很強的管理者可以忽略這個問題，大多職場人員還是會在意這個問題的。
第二，判斷自己所在企業的特點，上級的風格，評估這些因素對中層領導的影響，并決定中層的管理策略，可以積極主動去面對職責范圍內的工作，獲取上級的認可，職責之外的，可以先和上級溝通，獲得建議后再執行，如果領導不給建議則忽略這種情況。一般來說身為中層，需要認清自己所處的位置，踏實穩健地履行自己的工作職責，發揮好自己承上啟下的銜接作用。
第三，學會緩解工作壓力，作為中層領導者，壓力一定小于高層，所以要坦然自己的處境，做好執行工作，達成上級領導的'期望，也要明確自己的權利范圍，在合理的范圍內去快速解決問題，學習全方位的領導技巧，減少自己的中層困惑，做一名越挫越勇的中層領導者。
第四，學會做好向上管理與向下管理，對于向上管理，平時主動多承擔一些不愿意做的事情，也許承擔的多會收獲更多，對于上級領導的工作需求明確，在請示工作時盡量完善自己的信息，方便上級做決策；面對自己的下屬時，多創造機會與下屬接觸交流，肯定下屬的工作，努力挖掘和發現他們的優勢，抱有服務團隊的心態，舍得投入資源去培養下屬，做好人才的識別、吸引、培養工作。
作為一名PM，顧名思義項目經理本身是一個項目領導者的角色，在項目運轉過程中向上與向下的管理至關重要，因為本身職責是負責協調與監督工作，在日常中會遇到非常多的關于授權、工作壓力等問題，這本書可以對工作有一定的幫助。
任教高中語文，目前擔任“十人課堂”語文老師，所謂“知人而善教”。提倡在教學的同時深入了解學生，意在培養學生成長、成才，教會學生守正樹德，昂揚自信。在教學中，不斷探索靈活、高效的教學方法，聯系生活，深入淺出，讓學生自覺自發地去體會語文之美，同時也深受學生、家長的喜愛。
讀《中層領導力》有感 19
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真—相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的'上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
讀《中層領導力》有感 20
在選擇管理類書籍的時候，我沒有急于掌握太多的技巧而選擇工具書。我反而挑選了這本《中層領導力自我修行篇》。于我本人而言，我更看重我遇到了一個怎樣的領導者，領導的個人魅力和能力是否讓我認可，如果答案是肯定的，我的熱情和潛力將會被激發，充滿信心的在團隊中工作。如果未來的一天讓我做上管理者，我希望我能成為下屬愿意追隨的人，給予激勵與指導，最終讓下屬成就自己，也成就了整個團隊。
本書的架構很明晰，從什么是領導力，為什么需要領導力，怎樣提升領導力三方面展開。每個人都在討論領導力，但幾乎沒有人能真正明白它。作者認為：領導力即是影響力。而我們面臨的只有兩種選擇：要么成為領導者，要么成為追隨者。反觀自己，在職場小白摸爬滾打的成長經歷中，我接觸的“領導者”是否真的.具備了領導力？好的領導者應該具備什么素養和能力？
本書提出了領導力的關鍵是：優先次序。領導者總會需要承擔更多的責任，處理更多重要的事情，他們怎樣才能獲得他們想要的呢？對于實現目標，本書提出了大家熟知的帕累托法則：20/80法則以及優先法則。學會用20%的時間產生80%的回報、用80%的精力集中到20%的優秀人才上……這要求領導者能優先的分配工作，使用橫縱坐標劃分出首要／緊急、首要／不緊急、次要／緊急、次要／不緊急的順序，把時間花在重要且緊急的事情上，優先處理。
而領導力的要素是誠信。誠信取決于他是怎樣的人，而非他做了什么。只有表里如一的人，才不會陷入“想要做什么”和“應該做什么”的掙扎中。一個真正的領導者，必須要有追隨者，且要獲得他們的信任。而領導者最高的素養便是誠信。
對于我個人而言，表里如一，言行一致也是我一直以來遵循的。想要獲得領導力，我缺的是什么？或者說，獲得領導力的捷徑是什么？答案是：解決問題的能力。一般的人做不出業績，往往基于以下原因：他們不知道該做什么／他們不知道應該怎么做／他們不知道為什么要做／他們的工作中總有困難阻礙他們。而人們無法在工作中發揮潛能，歸結起來都是領導者的責任所在。卓越的領導者往往是問題的解決者。但是，作為領導者不應該自己埋頭苦干把問題解決了，而是要教授他人思考和作出決策的能力。本書提出了一個目標，在所有的會議結束時，人們都對問題梳理清晰、選擇出了解決方案、制定出實施計劃，并握有計劃的主動權（即人人對行動承擔責任）。
而領導者還需具備的譬如發掘人才、自律等條件，這恰恰是我成長環境塑造出來的，我善于發掘別人的閃光點，也因對自己有要求而更加自律。閱讀完這本書，掌握了一些解決問題的方法，更重要的是給我思想上帶來一些改變，并且讓我快速的行動起來。我在七月份的時候給自己制定了一些生活上的小目標，把目標分解并嘗試完成，一個月過后，我發現90%都能完成。
這對我的精神影響很大，也因此我感受到每天的生活都充滿熱情，并把這樣的狀態帶到工作上。我嘗試換一種態度去對待手頭上繁瑣的工作；嘗試用積極的態度解決更多的問題，并提高了自己的行動力和執行力。在成為領導者之前，我當下最需要的是善于發掘內在的優勢，對自己最大的肯定，激發自己的潛力，先做自己的領導者。
讀《中層領導力》有感 21
閱讀了《中層領導力》的后半部分內容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功！向下領導的核心是增加下屬價值！
很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現企業、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。
1、如何幫助同級成功？
沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人。”兩者有著異曲同工之妙。
對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯系并完成領導力圓環、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據三個方向來擴展，一是結識時間長的人，二是與自己經驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關系建立失敗，也可以積累經驗，學到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。
2、如何傳遞愿景
在準備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動？我們為何要這樣？”這是前提。
接下來要將過去、現在和未來連接，尊重曾經為企業發展做出努力和犧牲的人，讓現在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。
要讓愿景體現在清晰可見的.目標上，這些目標能體現出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對愿景的認可和信心，在實現過程中遇到困難的時候會竭盡全力。
在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。
我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業經理人在職涯發展中的系統的思想引領，值得一讀再讀。
讀《中層領導力》有感 22
近期，我讀了《中層領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產生深遠的影響。
領導力就是激勵一群人實現一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。
本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。
作為一個領導者，要做到以下幾方面：
首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。
第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。
第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的'朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。
第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。
第五，要對組織人員有信心，并對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。
最后，本書強調了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現實中去尋找答案吧。
讀《中層領導力》有感 23
本書的精髓歸納為一句話：影響上司最佳的方式是為上司增值，領導下屬的最佳方式是挖掘潛力！
本周看了三章，分別是中層領導力的7個誤區，中層領導者普遍面臨的挑戰及向上領導的原則。今天將分享我的幾點感受，并附上前三章的精彩書摘。
一、是不是只有成為中層領導，才有必要看這本書？
不是任何一個想在職場有為之人，都不能錯過此本書！我看完前三章，一個非常強烈的感受是相遇恨晚！
1、所謂“
領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是亙古不變的命題。你能影響到的地方便是你可以達到的地方。
2、所謂“職位”只不過是
提供了機會，但是否能成為真正的領導者完全要看自己。只有當自己有足夠的影響力和職業價值，才能將職位和自己融為一體，讓“職位”有價值。這和一句話有著異曲同工之妙，有為才有位！有位必有為！尤其是到了中層管理，每日至少一問：今天我是否給公司創造了價值？是否給下屬創造了更多的機會？
二、如果是普通投顧，這本書有哪些地方我可以借鑒？
當我們和客戶聊公司聊產品的時候，如何讓客戶對我們產生信任對公司認可？這個時候我們可以將顧客當做自己的領導，影響領導的最佳方式是為其增值，這和我們的服務宗旨是多么的一致！那如何去做呢？
1、出色地
領導自己。
（1）要點是控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。
（2）通過這七個方面讓自己明確努力方向，更好的管理自己，讓客戶覺得自己是可信賴的，是有交流和溝通價值的，這是通過管理自己增強影響力而達到吸引客戶的目的。
2、為上司減負。
在這里可以視為為顧客減負，提升專業度，收集充分的資料并進行分析是為客戶減負的最好方式。比如當客戶需要了解香港保險的時候，如果我們能在這之前已經收集并整理好國內所有保險的種類及收益，國外保險的注意事項等資料，為其提供最為合適的投資方式讓客戶不必在眾多保險項目中暈頭轉向，這便是我們的價值所在。
3、心甘情愿做別人不愿意做的事
為什么有的大咖愿意跟蹤一個客戶好幾年？他們已經有著非常不錯的客戶資源，有著不菲的收入，為什么還要去“啃硬骨頭”？當我們心甘情愿比普通人付出更多努力的時候，全心全意投入工作，才有可能獲得豐厚的回報。念念不忘，必有回響。
4、為人際關系投資
銷售就是要搞定人，說的也就是人際關系。融洽的關系是與顧客相處的基本原則。
5、為每次占用上司的時間做好準備
與客戶的'每一次見面都是戰斗，都需要做好充分的準備，這樣不僅可以增加自己的信心，也能讓客戶更加喜歡與你見面。
6、明白何時進何時退
“梨的一生只有10分鐘是可口的”抓住何時是最好的機會推薦產品和促成，往往事半功倍。在衡量是進是退時給予了幾點參考意見：現在的氣氛是否適合說“不”？這是不是只是我自己的最佳時機？我的要求是否超越了我們的關系？
7、不斷進步
永遠要記得自己的定位——私人銀行家！是否能緊跟時代發展，掌握投資最好機遇，是否能讓客戶從試水變成信任，這都需要我們不斷的學習不斷的進步！
三、我應該怎么做？
1、管理好自己！
這是實現管理職能的第一步。只有管理好了自己，才能贏得他人的尊重，影響他人。
2、為上司減負！
對待工作要有責無旁貸的態度！做好本職工作是底線，此外要主動承擔“額外”的工作并進行思考，當在工作中發現問題應該積極尋找解決途徑，無條件地擁護領導的決策，并保持良好的溝通。在與上司的每一次溝通之前做好充分的準備，并積極提供有建設性的意見，這樣的工作模式是一個合格下屬應具備的。
3、不斷進步
做培訓的人對這一點的感受更為明顯，“老師”的稱呼更多的是責任。能引導學員看到新的世界，能將公司文化融入到學員骨髓，能解決學員的問題，這些都需要自己不斷的學習不斷的進步，越是不能一蹴而就能看到效果的事情，越能考驗一個人。
生命不息，學習不止！
內容摘抄：
衡量領導力的最佳標準就是影響力。
如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔，對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。
職位能給你提供機會......職位無法塑造領導者，但是領導者可以塑造職位。
優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。
信任雖是一磚一瓦堆砌起來，但是受到沖擊時，倒塌的會是一整面墻。
只要了解自己的工作內容并出色完成，那便可能成為行業內的翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發展成為領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作，以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。
如果每個人都說出自己最隱秘的渴望，那個鼓舞他所有計劃和行動的渴望，那渴望一定是“得到贊揚”。
愿景可能由一個人制定，但是需要很多人齊心協力才能實現。
如果你的行為像驢一樣，那就別怪騎你的人侮辱你。
如果你想得到晉升，向上領導比拍馬屁管用多了。
你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。
花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。
如果我無法領導自己，那他人不會服從我的領導。
如果我無法領導自己，不會贏得他人的尊重。
如果我無法領導自己，他人將不愿與我合作。
杜魯門擔任總統時，他曾經在桌上豎起一塊標志，上面寫著“責無旁貸”。
要想贏得上司的信任，一種方法就是直言相告。
多走一英里就沒有交通堵塞。
全力以赴的人從不后悔。
除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。
自我管理大致相當于自律......但是想要突破管理層，你必須創新思維。
多年來我一直用“積極貢獻”這個表達來形容某人在會談中提出建設性意見或者在會議上為他人錦上添花。
一件禮物能為送禮者開門，并使他有機會見到偉人。
前世界拳擊冠軍喬弗雷澤說：“你可以為拳擊比賽制定計劃，也可以規劃一生，但真正上場時，你只能依靠反射動作。在賽場的千盞明燈下，人們就能從這些反射動作中看到你每天早晨進行練習的情況。”如果你不認真工作，那早晚會被人發現。
你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。
如果你不愿持續學習，不斷進步，那你作為領導者就會不斷進步。
你無法改變自己的起點，但你能改變前進方向。你有何打算并不重要，重要的是現在的行動。——拿破侖
中層領導七大誤區簡要回顧：
1、職位誤區：不居高位，無法領導。
2、目的誤區：身居高位之后再學習怎樣領導。
3、影響力誤區：身居高位，人們自然服從。
4、經驗不足誤區：身居高位我就能掌控一切。
5、自由誤區：成為領導后我就無拘無束。
6、潛力誤區：身不在高層就無法發揮潛力。
7、破罐子破摔誤區：做不成領導者就不必領導。 中層領導者普遍面臨的挑戰：
1、壓力挑戰：困于中層帶來的壓力。
2、挫敗感挑戰：上司平庸無能。
3、多重角色挑戰：只有一人，身兼數職。
4、自尊心挑戰：埋沒于中層。
5、成就感挑戰：領導喜歡前線而不是中層。
6、愿景挑戰：如果指定愿景沒你的份兒，那就是很難真心擁護。
7、影響力挑戰：超越職位影響他人困難重重。
全方位領導者向上領導的原則：
1、出色地領導自己。
2、為上司減負。
3、心甘情愿做別人不愿意做的事。
4、領導——做的要比管理的更多。
5、為人際關系投資。
6、為每次占用上司的時間做好準備。
7、明白何時進何時退。
8、成為公司骨干。
9、不斷進步。
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