《可復制的領導力》優秀讀后感18篇
認真品味一部名著后，你有什么體會呢？為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？以下是小編收集整理的《可復制的領導力》優秀讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《可復制的領導力》優秀讀后感 1
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閑暇的時候“聽書”。由于平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復制的領導力》，此書是樊登讀書會的創始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。
書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題。
作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的`規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可復制的領導力》優秀讀后感 2
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的'成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《可復制的領導力》優秀讀后感 3
開始接觸這本書時，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在過去的企業關系中，大多是領導與員工的關系、命令與服從的關系。但是隨著社會的變化，在當下的信息時代，每一個員工都可以作為領導者，為企業的發展發揮作用。而領導力一詞也成為大眾開始熱議的話題。每個人都可以作為領導的，而且是可以被復制的。樊登老師的《可復制的領導力》一書告訴我們：領導力是可以被復制的，我們每個人可以學會并具備領導力。一開始我是持懷疑態度的。因為在我的認知里，領導力雖然不是什么與生俱來的天賦，那也是需要長時間的管理實踐打磨出來的。通過對這本書的閱讀，我知道了領導力可以具體和標準化，我們可以在后期的不斷學習中獲得。公司的領導經常在工作中抱怨員工的執行力不強，其實跟領導者的領導力是分不開的。而不斷提升員工在公司的領導力，已經成為當前社會公司面臨的新的問題。
明確角色定位。對于管理者的定義其實很簡單。如果這個人是通過別人完成的任務，那他就是一個管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務，一個好的管理者要懂得放權。衡量一個管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養了多少能干的人才。
構建游戲化組織。作為新時代的員工，金錢和夢想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個不錯的方式。
理清關系，打造團隊的一致性。很多公司經常會把公司比喻成“員工的家”，其實這種觀點是不正確的。家是什么？我相信每個人對家的理解都是差不多相同的`。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個組織，更確切地說它可以是個“球隊”。球隊的目標是“贏球”，公司也是有目標的。公司需要員工戮力同心以及行動與團隊一致。如果你做不到，就會被要求離開。但是大家無法做到這一點。作為員工，每個人更應該很清楚這一點。
用目標管人，而不是人管理。目標是一切管理的基礎和開始。對于企業而言，目標是推動企業發展的最大驅動力。而目標管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。四個象限分別為自己知道—他人知道的“公開象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內容。
傾聽。俗話說，傾聽是溝通的基礎。通過傾聽我們可以為對方的心靈打開一扇窗，與對方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書中，樊登老師提出用認同來化解對方失控的情緒。最簡便的方法就是點頭，通過點頭來給予對方正面的情緒反饋，等對方情緒平復之后再做進一步的有效溝通。
及時反饋。對于員工的反饋簡單的可以分為兩種，一種是員工做對事情時的正面反饋，即表揚，另一種是員工做錯事情時的負面反饋，即批評。而對于一個優秀的領導者來講，正確的負面反饋是一個BIC的過程，對于員工的批評要謹慎使用。他只需要陳述自己看到的事實，表達對現象的擔憂即可。對于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表揚，還要告知表揚的原因。
最后希望每一個管理者在閱讀完本書后都有所收獲！
《可復制的領導力》優秀讀后感 4
不知道“人才流失”、“業績低增長甚至負增長”的現象是不是也在困擾著你。在沒看到《可復制的領導力2》內容的時候我以為這是樊登老師繼《1》之后出的的第二部領導力方法論，但是翻開目錄后我有些興奮，與第一本書不同的是該書打破以往的慣性思維，在當代時代背景下領導者應該轉變思維將團隊有“機械態”向“生物態”進行轉變，比較側重于新領導力的理念以及基本方法論。樊登老師結合自己的實際創業管理經驗以及歷史事件、心理學等多方面論證了自己的理論。下面我將我認為我讀完后感觸最深的幾點做一下分享。
1、瘋狂世界時代背景的轉換
信息化、數字化正在加速社會的發展，企業對于增長的期望值越來越高。新時代，新世界正在高速運轉，這也預示著企業要有更大的市場競爭力以及抵御高風險的能力。而一個企業，一個組織，一個團隊最核心的是什么呢？或許有的人會說是技術而樊登老師確認為是人，人創造了技術，驅動著技術。樊登老師從多個實際案例來論證了這點，這是時代快速迭代的思想產物。
2、激發員工善意減少管控
提到管控不得不讓人想到每個公司都有自己的規章制度以及員工考核指標（KPI），這是大部分公司衡量一個員工是否是“好員工”的標準。但樊登老師認為這些剛性指標雖然能讓公司平穩運行但是很難有業績上的突破，它抹滅了員工的創造性，這些條條框框限制住了人才的發揮。要減少人才的管控，激發出員工本能的善意，以公司利益至上放在心底作為工作準則。作者也例舉了著名互聯網公司網飛的實際案例來進行論證。
3、生物態組織的發展需要良好的.模因
先給大家解釋一下何謂“模因”，我將它理解為企業文化跟人員組成。現在很多企業倡導狼性文化，促進員工之間進行競爭來創造業績。而作者確認為良好的企業文化應該是以“合作共贏”的，提出了提高組織人才密集度來解決此問題，讓組織有良性發展。
4、放權與試錯，讓組織自己長出來！
現實中很難有領導做到放權，中小企業的領導大部分都是凡事必過問，親力親為，生怕下屬做錯一點。在這都是慣性思維跟缺乏安全感的心理原因在作祟，領導者應該敢于讓員工有自主決定的權力，培養員工獨立思考的能力，而且要允許員工犯錯，去陪他成長。適者生存，讓組織的生命力自己長出來！
5、實現組織透明化
做到這一點確實很難，因為這么做會將公司所有弊端暴露出來，但是公司組織做到透明化會增加與員工之間的互動，讓員工對組織有更高的信任度，會給員工帶來安全感對組織更加忠誠。避免員工與公司與領導之間產生矛盾隔閡，減少因人才流失給公司造成巨大的損失。
書中圍繞著這種全新管理方式還做了很多的方法講解，我就不一一給大家例舉了。這是一種比較前衛的管理方式，是未來的一種發展趨勢。雖然在具體實施改革中會遇到很大的阻力，但我個人而言是比較喜歡這套管理理論的，他結合了人性，提高了人效。希望大家帶著批判性的眼光去審視，找到適合自己的方法。
《可復制的領導力》優秀讀后感 5
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的`關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
《可復制的領導力》優秀讀后感 6
這是一本閱讀過3遍以上的書，結合自己的工作，我發現給了我很多的靈感和工作中的解決問題的辦法，今天就分享一下我從這本書中得到的收獲。
其中有幾點對我影響比較大，并且部分已經在工作中開始實施：
管理是通過被人完成工作，領導是營造氛圍帶領團隊前進：自己以前也就是一名小教務，后來成為教務組長之后，算是有了個小團隊吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導致和組員關系緊張，自己又累又焦慮！意思到問題后，我開始主動的和組員溝通，更加細化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現在會和他溝通告訴他之后他要獨立承擔校區的工作，所以想培養他的能力，明確時間節點和目標，定期回顧，全權交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時間規劃或處理其他問題；同時定期開會給組員進行一些培訓，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的'成長，可以承擔更多地工作。
還有在目標管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開始制定清晰明確有時間節點的工作，并邀請組員一起參與確定目標，這樣目標就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會心中油然生出一股敬意，還會想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會笑笑，仿佛離自己跟遙遠；最近真的有了點變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發生了一點變化。
《可復制的領導力》優秀讀后感 7
“領導力”傳統認知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領導力如何體現，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”這一問題進行了重新認知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經的棘手與頭疼難題，進行復盤研究，發現之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創業公司的通病。要學會授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養屬于員工自己的責任感，讓他們迅速成長為獨當一面的“大將”；同時也要培養自己成為營造氣氛的優秀管理者，讓使命必達的執行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創業團隊，是伴隨著互聯網成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規則、建立及時的反饋系統和自愿參與的機制是確保“游戲”正常運行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。
讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的`問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著！目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標。根據企業的發展，制定出理性、過程及方向型的目標，要學會運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意到，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業帶來非常嚴重的后果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。
充分發揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領導。
能將隱私象限和盲點象限轉為公開象限的領導可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領導者！善于傾聽的人才能當個好領導，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學會運用和格外注意肢體語言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。
團隊建設的至關重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業績翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時，要對事不對人。
有效利用時間，只有科學的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關鍵要務上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務是要培養員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。
《可復制的領導力》優秀讀后感 8
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
第一，什么是可復制的領導力。領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的'誤區，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可復制性強。所以，什么是可復制的領導力，就是等于員工的執行力。
第二，領導與管理的區別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
《可復制的領導力》優秀讀后感 9
領導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數人都認為領導力是靠平時的經驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質變，也有部分人認為領導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經驗再多也沒用，殊不知，領導力是有方法與技巧的，可以學習的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表揚他？怎么批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與游戲的思維相類似。在每個游戲中都有一個終極目標，實現這個目標便是你需要完成的任務，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標，成員都為這個目標而努力，那么這個團隊才是一個上進活躍的優秀團隊。現實中多數團隊制定目標后發現成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來約束個人。身為領導者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規則來減輕其負擔。制定一個清晰的規則，并不斷進行優化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會大幅提升。
二、團隊氛圍的營造
管理者應該學會去營造氛圍，關注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營造不單單是中高級管理者責任與義務，我認為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領導者，也是保證各項工作任務是否順利執行落地的關鍵環節。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關系。
書中提到了對員工進行工作任務布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在布置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務，就讓他們去做，中間他們會反復問好多次，有的時候會發現有的時候員工完成任務的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的'四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培樣一個又一個和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權，培養一個又一個“我”一樣優秀的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學會授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當員工逐步成長為管理者是對可復制領導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要說出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關鍵的要務上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經驗不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可復制的領導力》優秀讀后感 10
眾所周知，如今是知識付費盛行的時代，而在當前把讀書這個領域做得最好的，無疑就是樊登讀書。
據樊登所說，樊登讀書之所以能夠在知識付費領域中脫穎而出并快速發展起來，只是因為他們公司具有自己的核心競爭力，那就是：把書講好。
一個人需要有自己的核心競爭力，同樣的，一個團隊，一家企業更需要核心競爭力。什么是核心競爭力？我的理解是：“人無我有，人有我優。”就算是把同樣的方法公開給所有人，他們也學不會，這就是一家企業的核心競爭力。
但這種核心競爭力并不是簡單的東西，它要具備很高的市場價值才行。所以綜合來看，創業的關鍵就顯得尤其重要。
創業的道路很艱難，而且極易失敗，所以這也導致很多人一直不敢去嘗試；而那些大膽去嘗試的人，也大多都以失敗告終。
看來，成功真的只會屬于少數人。
但是，樊登在他的新書《可復制的領導力2——樊登的7堂管理課》（以下簡稱《可復制的領導力2》）中給我們分享了一個關于是否值得創業的方法，如果掌握了這個方法，就可以大大降低我們創業的失敗率。
說起樊登，想必大家都很熟悉，他是樊登讀書的創始人、首席內容官、講書人，前中央電視臺節目主持人。《可復制的領導力2》是他在第一本《可復制的領導力》基礎上進行的改革和升級，《可復制的領導力2》從理念、方法論和技術三個層面，詳細闡述了管理者如何構建生物態思維，從根本上提升認知高度以及解決復雜問題的能力。
隨著互聯網時代的不斷發展，我們正處于一個快速變革的時代，只有不斷地更新、迭代自我的能力，才能更好的適應當前的環境，成為一名合格的“領導人”。
在樊登博士這本寫給每個人的“管理之書”中，讓我印象尤其深刻的是關于實現“低風險創業”的兩個假設：價值假設和增長假設。
不管是任何一個人，在任何行業，想要創建新的事業，都不是盲目的開始，而是先去進行價值假設和增加假設的驗證。
1、價值假設：有用戶愿意買單
所謂價值，樊登博士在書中是這樣說的：“簡單理解就是確定我們所做的事情到底有沒有價值，其中的難點在于完成對‘價值’的判斷。”
當你做的這件事是有價值的，能夠給別人帶來幫助，及時解決別人的問題，而他們也愿意為之付費的時候，你所做的這件事就是有市場價值的。
就像樊登讀書也不是一下子就火起來的，他們在此之前，也有很長一段潛伏期。樊登剛開始做樊登讀書的時候，他把講解的每一本書做成一個5000多字的.內容PPT，再用電子郵件的形式發給客戶，價值300元。
在這個過程中，其實樊登就是在驗證價值假設，當客戶愿意為讀書交那300塊錢時，樊登讀書就是一件具有市場價值的事情。
所以，驗證價值假設最好的方式就是看有沒有愿意為你的“產品”買單。在做任何事情之前，一定要考慮清楚它是否存在價值，然后再去實施真正的行動。
2、增長假設：能擴大用戶群體
如果你做的這件事或者這個項目是有價值的，可是卻一直沒法增長用戶群，為你帶來持續的收益，那它也不能算是一個有發展前景的項目。
樊登讀書剛開始是用電子郵件的形式將講書的內容發送給客戶的，但這種方法畢竟有一定的局限性，步驟繁瑣，而且效率十分低下。
但自從他們改用了微信群這種分享方式，再加上樊登博士每天在微信群里給大家講書，進行知識總結，慢慢地，他們的用戶群體逐漸增多，最終才成長為現在的“樊登讀書”。
當你確認自己在做的這件事是有一定的市場價值的時候，就要去驗證它是否能夠不斷地擴大用戶群體。當你的需求群體量越大時，你所做項目未來的發展空間才會更大；反之，則會更小。
一個發展空間小甚至沒有任何發展潛力的項目，就不要花時間精力去做了，不然最后只能以失敗收場。
盡管我們不一定會去創業，但就算作為一個普通的打工人，也會遇到要做“項目”的時候，這時候就可以先用樊登這本《可復制的領導力2》中提到的價值假設和增長假設去驗證一下，看是否可行。如果都通過了，那證明這個項目是可做的。
雖然不是人人都能成為樊登，創建一個能為上千萬人提供價值的樊登讀書，但人人都有機會去選擇開始，創建一份真正屬于自己的小事業。
《可復制的領導力》優秀讀后感 11
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。
論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的'專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
《可復制的領導力》優秀讀后感 12
有幸讀了樊登老師的新作《可復制的領導力2》。相比于《可復制的領導力》主要講述的技術性內容，《可復制的領導2》更多側重理念和方法論的轉變。讀完本書，我感觸最深的一點就是認識到我們當前所處的世界運作邏輯，以及適應當前世界的思考方式。
1、從正常世界到瘋狂世界
本書開篇用兩個詞語來解釋當下現象：正常世界和瘋狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正態分布，像所有人的身高體重、一個班級的學生成績，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在瘋狂世界中，人與人的能力差距可以十分巨大，像一個頭號網紅主播的銷售額可以抵一個公司，馬斯克的一個公司可以造火箭。隨著技術、認知、等因素的快速劇烈變化，身邊越來越多的現象都屬于瘋狂世界的范疇。
本書借用《深奧的簡潔》書中的觀點來解釋瘋狂世界背后的邏輯：混沌體系和吸引子。我們觀察到很多毫無規律的.現象都源于數學中的混沌體系，我們無法判斷該體系的運作過程，但它最后的狀況和位置我們可以預測，最終狀態被稱為吸引子。而我們看到的各類要素集聚的個人、團體、公司等等這些的少數，就是“吸引子”。當下，正常世界正在越來越向瘋狂世界過渡，如何能在新時代站得住腳，書中提到了這樣一個觀點：用10%的吸引子帶動90%的普通人才是瘋狂世界的競爭之道。
2、從機械態思維到生物態思維
在瘋狂世界中，傳統的機械態思維已不再適應，它只存在于以往的“正常世界”中。機械態可追溯到牛頓時代，該時代認為所有事物都有規律可循，通過科學理性的分析，都可以找出事物的發展規律并解決問題。其實我認為城鄉規劃理論中的工具理性和系統理性思維也是這個時代的產物。機械態思維一個典型特點是，在思考一個問題的解決方法時，會將問題模塊化，然后再針對某一模塊進行具體分析、解決和優化，最終綜合起來就是整個問題的答案。
工業革命時代，機械態具有顯著的優勢，每一件事情都可以分解為若干事情，并有標準可以參照，也就是模塊化。這也導致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相繼效仿，極大地提高了工作效率。然而，機械態也有著顯而易見的缺陷，在工作中重現標準模板的邏輯，從根源上扼殺了更多的成長性和創新性。
當今我們正在邁入的生物態時代是典型復雜體系的體現，作者受《復雜》、《失控》和《規模》等著作的影響，認為生物態就像生物成長一樣，并不能模塊化和步驟話，在遵循簡單的規律后具有衍生為多種結果的可能性。可以說，復雜體系的形成都是建立在簡單規律的基礎上。以人類進化的鏈條為例，秉承遺傳、變異和選擇，人類從大分子奇跡般地進化為人，完美符合復雜體系生存的基礎條件。生物態的核心算法是自我引用，現在基于以往的基礎重復引用，循環往復，實現不斷成長。
落實到管理思維上，機械態思維試圖維持機械態系統的穩定，遇到問題后會根據前后關系找到破壞穩定的環節加以修補。這種理念其實是將人、公司視為一臺完美的機器，遇到問題解決問題就行了。但是現實情況往往是我們為了解決問題找到一個方法時，卻往往會導致更大、更麻煩的問題。為此，我們需要找到一個更大的方法，由此陷入惡性循環。
而正如前文提到的，生物態思維將公司視為人一樣，是有生命的有機體，公司的發展沒有既定的軌道，也沒有標準答案讓我們參照著去修補。這就要求我們遇到問題時堅持“忽視問題，放大優點”，一家企業的理想狀態應當是靠近自然界規律，以“自身亮點”引導公司發展，而不是在成立之初就參考別的公司的成功經驗，成為一個可參考可復制模式的公司。
在這個理念下，書中提到了打造生物態組織的五種思考方法：十倍好，反脆弱，低風險創業，放權與試錯，讓組織自己生長出來。這五種方法，不僅在管理中受用，對于我們工作和生活也是大有裨益。希望這本書能夠帶給讀者更多的啟發和思考。
《可復制的領導力》優秀讀后感 13
前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。
我們想員工把企業的愿景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業愿景當成自己崇高至上的夢想，并把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一、傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導。
非暴力溝通和關鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復述，復述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用復述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎么樣，或為什么你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二、鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實際的作用。然而，事實并非如此。
領導者的效能其實不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實為主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該著重于他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三、領導者的本質
領導者的'本質是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質在于制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在于理解任務，在限定的時間內完成并反饋，反饋是重點。
領導者的本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脫離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在于領導者親力親為，能了解到公司的第一線最實際的情況，然后靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細致的分配。
《可復制的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實并不深奧，重點在于有沒有用心去實踐。愿景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。
《可復制的領導力》優秀讀后感 14
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什么是可復制的領導力；
2、領導與管理的區別；
3、如何提高領導力。
第一，什么是可復制的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可復制性強。總結：什么是可復制的領導力，就是等于員工的執行力。
第二，領導與管理的.區別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自愿參與。
通過聽《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
《可復制的領導力》優秀讀后感 15
《禮記。大學》曰：“茍日新，日日新，又日新。”世界處于不斷變化之中，唯有勤于自省的企業和管理者，隨變化而變，更新認知和思維，才能適者生存。
樊登博士在他所著的新書《可復制的領導力2：樊登的7堂管理課》中，稱這種能隨變化而快速迭代的狀態為“生物態”。“生物態”是柔性的。對應的是“機械態”，它是剛性的。樊登博士是“樊登讀書”的創始人，至今已影響超過5400萬用戶。樊登的這本新書《可復制的領導力2》是上一本《可復制的領導力1》的升級版。
他將“領導力”分成了三個層面：理念、方法論和技術。《領導力1》談的是領導力技術層，可操作性強。《領導力2》更側重于領導力的理念和方法論。談的是在當今這個后工業化時代，管理者如何減少剛性管控，創造更加自由的企業氛圍，激發員工的善意，讓更多的優秀員工“長”出來。
世界已從“正常世界”變化為“瘋狂世界”，企業管理層的思維需要從“機械態思維”迭代到“生物態思維”。在書里，樊登引用了美國作家塔勒布的觀點，當事物呈現正態分布的.時候，就叫作“正常世界”；當事物呈現冪次分布的時候，就叫作“瘋狂世界。”樊登認為，在十幾年前，公司之間的競爭更多地體現在平均水平的競爭上。企業的經營更多呈現的是“正常世界”。比如人們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量這些指標就屬于“正常世界”。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。但隨著移動互聯網和數字化的發達，各行各業冪次分布增大，“瘋狂世界”出現了。在這個“瘋狂世界”里，頭部的人拿走了絕大多數，剩下的人都差不多。比如，一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配這些指標等。
回溯歷史可以看到，在工業化的時代強調企業的標準化、流程化、簡單化。企業里的員工只需要聽話，按流程化操作即可，而一些有個性、有創意的員工反而會被看成“刺頭”。如今，科技的發達很好地賦能了更多的個體掌握技術，從而人與人的能力差距也越來越大，個人的單兵作戰能力增強。如此，在企業里，任何一名有創意、有想法的“瘋狂人才”誕生對組織的發展，甚至業績的提升都能發揮至關重要的作用。比如，電商帶貨網紅，一個人在直播間就可以賣出十家大商場的量。
在世界快速變化、一切不確定的大背景之下，企業管理者的領導力思維的革新也迫在眉睫。這種不確定性，就更需要管理者思維模式的快速轉變，運用“生物態思維”激發團隊活力和創造性，打造出“生物態團隊”。這種團隊比“機械態團隊”更具生命力、也更具韌性。樊登認為，在工業社會里，企業發展一切有章可循，在數字時代里，很多企業發展都脫離了“套路”，企業必須要以新思想、新技術、新體系構筑企業的護城河，否則就很容易進入“寒冬”。
為此，樊登提出了打造生物態團隊的五大方法論：十倍好、反脆弱、低風險創業、放權和試錯、讓團隊自己長出來。這并不容易，而是需要管理者勇于打破思維慣性、學會批判性思維來做決策、信任并賦能團隊，培養員工成長型思維，發揮他們的潛能，讓天才般的員工在團隊中自己“長”出來。
領導力的本質就是影響力，也是管理者做人的藝術。在本書的后四章，樊登提供了一些提升領導力的運用模型。比如：
1、用GROW模型進行提問
2、學會BIC，讓對方心甘情愿接受負面反饋，及4大步驟落實BIC
3、情境領導4大類型，只有將這4種情境領導融匯于一身才能靈活運用
……
古語云：“變則通，通則久。” 《可復制的領導力2》這本書體現了樊登的思考力，文中也搭配了具體的案例來深入淺出地闡述自己的理論和觀點，具有可讀性。
本書的主旨是，面對變化，管理者思維需快速革新，并賦能員工，帶動團隊成長為“生物態”團隊。這樣，無論是團隊本身，還是團隊中的每一個成員，都具有抗擊打和適應變化的能力，優秀的員工則可以自己“長”出來。未來已來，愿我們快速生長！
《可復制的領導力》優秀讀后感 16
今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：
一、四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）
二、管理者的角色（領導者，管理者，執行者）
4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！
只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。
每個人都可以是管理者，領導者，執行者，這個刷新了我過去的認知，如果我們所處的環境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，
管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責任是培養他人的'成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進管理者盲區的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變
領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人
執行者是負責給出結果的人
領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。
目標都是可實現的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
《可復制的領導力》優秀讀后感 17
可復制領導力是一本非常實用的領導力讀物，書中提供了許多有用的建議和方法，幫助領導者更好地管理和領導團隊。下面我將分享我的一些心得和。
書中強調了領導者需要擁有多方面的技能，包括戰略思維、溝通能力、團隊管理、人際關系等。在現代企業中，領導者需要具備全面的素質，才能更好地應對復雜的工作環境和激烈的競爭。因此，領導者需要不斷學習和提升自己的能力，不斷反思和修正自己的行為，以更好地服務于團隊和組織。
書中強調了領導者需要具備可復制的領導力，即能夠將自己的經驗和知識傳授給下屬，培養出更多的`領導者。這對于企業的長期發展至關重要。只有建立起一支強大的團隊和領導層，企業才能夠保持持續的競爭優勢。因此，領導者需要注重員工的培訓和發展，建立起一套完整的員工培訓和晉升機制，讓每個員工都有機會成長和發展。
最后，書中提到了領導力的本質是影響力。領導者需要建立起自己的身份認同和品牌，贏得下屬的信任和支持。只有建立起良好的關系，領導者才能夠影響下屬的行為和決策。因此，領導者需要注重個人形象的打造和維護，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看來，可復制領導力是一本非常實用的領導力讀物，書中提供了很多有用的建議和方法，可以幫助領導者更好地開展工作。通過學習這本書，我深刻認識到了領導者的重要性和影響力，以及領導者需要具備的各種技能和素質。我相信，只要我們不斷學習和提升自己，堅持可復制的領導力，就能夠成為一名優秀的領導者，領導出更加優秀的團隊和組織。
《可復制的領導力》優秀讀后感 18
《可復制領導力》這本書是作者大衛·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優秀的領導者，而且還能夠傳授給他人，實現領導力的可復制。
這本書的核心理念是，領導力不只是一個人的天賦或個人領導能力，而是一種可以學習、培訓、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領導力不應該僅存在于一個人的手中，而是應該能夠被傳遞下去，在組織中發揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的案例、實用的技巧和有效的方法，幫助讀者學習如何建立一個可以可復制的領導力。例如，作者提到了相信并賦權他人、培養未來領導者、建立一個健康的領導文化等方法。這些方法需要領導者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協作、戰略規劃等，以使領導力成為一個可以可持續地發展的'資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領導力如何被構建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的領域內成為一位優秀的領導者。它告訴我們，作為領導者，我們應該不斷學習和發展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復制的領導者，并為組織帶來更多的價值和影響。
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